viernes, 7 de abril de 2017

Sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud y desarrollo de la sociedad


Situar la sostenibilidad del sistema nacional de salud como base para el desarrollo de la sociedad implica analizar aspectos económicos, sociales y medioambientales en el contexto de la gestión de los sistemas sanitarios. Pero ¿Qué se considera un sistema sanitario sostenible? ¿Cuál es su relación con el desarrollo de la sociedad?   

La salud y el desarrollo sostenible están íntimamente unidos en cualquier sociedad con aspiraciones de evolucionar de forma adecuada hacia cotas elevadas de bienestar, dado que además de proporcionar calidad de vida a los individuos es un poderoso instrumento para el desarrollo social y económico (Brundtland, 2002).


"El reto es de gran envergadura para un sistema sanitario descentralizado, presionado por el incremento de las patologías crónicas"

La salud de la población en términos generales depende de un variado número de factores y condicionantes entre los que, sin lugar a dudas, el sistema sanitario juega un papel importante. Un sistema sanitario o sistema de salud entendido según la OMS como “el conjunto de organizaciones, instituciones y recursos  públicos y privados, destinados a mejorar, mantener o restaurar la salud. El sistema sanitario engloba servicios personales y al conjunto de la población, así como actividades encaminadas a influir en las políticas y actuaciones de otros sectores con la finalidad de tratar los determinantes económicos, sociales y ambientales de la salud” (WHO Regional Office for Europe, 2008).

Y ¿a qué llamamos un sistema sanitario sostenible? Esta es una cuestión controvertida en los debates sobre política sanitaria y una prioridad encontrar el camino para conseguir que sea a medio y largo plazo económicamente viable. No obstante, abordar la sostenibilidad del sistema de salud desde un punto de vista estrictamente financiero o incluso subestimar sus interrelaciones con aspectos sociales y medioambientales, conlleva reducir la dimensión del concepto. El problema a resolver en la sostenibilidad del sistema sanitario es el balance entre las diferentes áreas que la componen. No cabe duda de que las preocupaciones económicas y de financiación del sistema sanitario están sobre la mesa de los gestores públicos, pero quizá no tanto la apertura a las otras facetas.

El papel central suele ser asignado al presupuesto y la visión económica, incluso reconociéndose la relevancia de lo social y medioambiental en la salud de la población. Sin embargo, y tras la crisis padecida, una visión más integradora de los factores relativos a desarrollo sostenible debería cobrar un mayor protagonismo. El reto es de gran envergadura para un sistema sanitario descentralizado, presionado por el incremento de las patologías crónicas, una pirámide demográfica invertida, y una demanda ciudadana acostumbrada a altos niveles de frecuentación y gasto farmacéutico. Ante esta perspectiva, es posible que la sanidad que podamos permitirnos en el futuro no sea igual a la que tenemos en el presente y menos aún a la que hemos disfrutado en épocas recientes. Por ello, a la hora de planificar la sanidad del mañana, además de solventar la delicada situación actual convendría pensar no solo en las necesidades que introduce el corto plazo y ayudaría una visión estratégicabasada en modelos de sostenibilidad.


UNA VISIÓN COMPLETA Y ESTRATÉGICA DE LA PLANIFICACIÓN SANITARIA

Si echamos la vista atrás, el sistema nacional de salud se creó a finales de los años setenta del siglo veinte, reflejando la intención de los nuevos tiempos en nuestro país de avanzar en el estado de bienestar, la equidad, la redistribución y las transferencias de competencias a las Comunidades Autónomas (WHO, 2010). La descentralización en materia de sanidad, culminada en el año 2002, significó de facto la creación de diecisiete sistemas diferenciados de salud y la inexistencia de un sistema de financiación sanitaria al estar este indiferenciado en la propia financiación autonómica.


"La oportunidad de futuro podría estar en unas políticas inclusivas desde la perspectiva de la relación con todos los grupos de interés"

Por otro lado, el gasto sanitario en España siguió latendencia al alza del resto de países de su entorno (WHO, 2010), en este informe sobre los sistemas sanitarios en transición, en el caso de España, se señala que el porcentaje del PIB dedicado a sanidad era del 8,5% en 2007, por debajo de la media europea, y así mismo señala que el 71% del gasto se pagaba con fondos públicos a través de impuestos, a seguros privados ascendía el 5,5% y directamente por los ciudadanos el 22,4%. En este último dato se incluye el copago de las recetas de los menores de 65 años, así como la atención dental y los productos ópticos.

Posteriormente, el Real Decreto 16/2012, de fecha 20 de abril introdujo medidas urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud y mejorar la calidad y seguridad de sus prestaciones. Tanto en este Real Decreto, como en otros documentos similares se constata la misma tendencia de asimilación de términos en el sentido de que sostenible es lo que se puede pagar, lo que obviamente es una cuestión necesaria e imprescindible pero no suficiente.

En plena vorágine de reformas iniciadas en el año 2010 y continuadas durante los siguientes años y hasta nuestros días, incluyendo la búsqueda de soluciones, de recortes y aumento de la presión sobre el ciudadano en general y el paciente en particular, cabe preguntar al gestor sanitario por su visión acerca de la sostenibilidad del sistema sanitario pensando en el futuro tras las reformas y las medidas llevadas a cabo para encontrar soluciones. La carrera será prolongada y aún queda mucho por hacer. La oportunidad de futuro podría estar en unas políticas inclusivas desde la perspectiva de la relación con todos los grupos de interés, aplicando los criterios de salud en todas las políticas, con la participación activa de los pacientes, atendiendo a los determinantes sociales de la salud y sin olvidar el factor medioambiental, es decir, a través de una visión completa y estratégica de la planificación sanitaria. 

jueves, 23 de marzo de 2017

El reto de la independencia y la separación


Decía Albert Camus que la integridad no tiene necesidad de reglas. Una frase que por sí sola, y a la luz de la España de las cien mil leyes en la que vivimos, redactadas más o menos en un millón de páginas, nos ofrece material suficiente para reflexionar. ¿Por qué necesitamos cien mil leyes escritas en un millón de folios para funcionar como sociedad? ¿Para qué sirve un corpus iuris civilis que sea inabarcable para el ciudadano, y mucho menos, asimilable a su conocimiento? Este hecho, cuando menos, parece favorecer que dichas reglas diluyan parte de su sentido y utilidad, véase por ejemplo el artículo 6.1 del código civil sin ir más lejos, “la ignorancia de las leyes no excusa de su cumplimiento”. Parece un poco retorcido, dado que hay tantas leyes que es mera casualidad no acabar infringiendo alguna sin que el hecho de no haber leído el millón de folios sirva de defensa.


El escrutinio social sobre las empresas es cada vez más elevado

En el ámbito empresarial existen leyes, como es lógico, y además códigos que autorregulan la conducta de la empresa y los empleados, así como sus relaciones con los grupos de interés. El escrutinio social sobre las empresas es cada vez más elevado, y de ello depende en gran medida la reputación, la imagen e incluso la supervivencia de la organización. Esta preocupación por garantizar la seguridad de la empresa actuando éticamente es común a muchos sectores, como es el caso de la industria farmacéutica y la Tecnología Sanitaria. En 2016 ambas organizaciones a través de sus órganos de gobierno aprobaron las modificaciones de estos documentos introduciendo o añadiendo principios y ejes de actuación en aras de una mayor transparencia.
 

FARMAINDUSTRIA Y LA INDEPENDENCIA

El código de farmaindustria en sus relaciones con los diferentes grupos de interés, se basa entre otras cuestiones en los principios de independencia, respeto mutuo y transparencia. El más singular de ellos pudiera ser el de independencia, cuyo sentido es fácil de entender: que las decisiones del especialista o facultativo que prescribe los productos lo haga sin ser influenciado comercialmente a través de regalos, favores de ningún tipo o financiación cuya finalidad sea precisamente esa, la de inclinar la balanza de las decisiones hacia los productos de una determinada empresa.

El mismo criterio aplica en la relación con las asociaciones de pacientes. Básicamente farmaindustria autorregula en su capítulo segundo, punto diez, la prohibición de hacer obsequios, y obliga a que los materiales formativos sean de escaso valor (máximo 60 euros) y que además estén relacionados con la práctica profesional y el beneficio de los pacientes.

También regula el tipo de apoyos que se pueden ofrecer en ferias y congresos en los que participa la industria junto con el profesional sanitario y las organizaciones de salud. Sin embargo, las empresas sí pueden nominar directamente a aquellos facultativos a los que se les financiará la inscripción, transporte y hospitalidad a los congresos con objeto de ayudar en la formación de estos especialistas.   




EL PRINCIPIO DE SEPARACIÓN EN TECNOLOGÍA SANITARIA

Este principio contiene en su redacción básicamente el mismo espíritu que el principio de independencia en el código de farmaindustria. Es decir, mantener y proteger la libertad de decisión de los profesionales de la salud y la de todos aquellos que puedan influir en las decisiones de compra de las acciones que en su favor pudieran realizar las empresas que comercializan los productos o servicios que adquieren.

Pero hay una diferencia relevante en el Código Ético de Tecnología Sanitaria; el patrocinio indirecto de los profesionales de la salud en eventos o congresos organizados por terceras entidades, por ejemplo, las sociedades científicas y similares. Este añadido no es una cuestión menor, dado que cambia de manera significativa el criterio por el que una empresa invertía en formación de profesionales una determinada cantidad de dinero al año. A partir de la entrada en vigor del Código Ético, no será la empresa quien decida qué profesionales van a los congresos con su dinero, sino la entidad organizadora del evento, salvedad hecha de un par de excepciones sujetas a contratos de consultoría o asesoría y la posibilidad de aportar el perfil del profesional deseado.
 

LA DUDA RAZONABLE

Tanto la industria farmacéutica como las empresas de Tecnología Sanitaria han tenido y aún mantienen, quizá a un nivel menor en los últimos años, extensas redes de ventas de visita médica, farmacéutica y de los profesionales de la salud. ¿Para qué? Pues en principio, para influenciar a los decisores y prescriptores en sus decisiones del lado de la entidad representada, obvio.


Parece haber un cierto nivel de consenso en la necesidad de mantener las ayudas a la formación de los profesionales sanitarios

Puede que los más asépticos piensen que la misión principal del visitador es otra, no influenciar, y que la mayor parte de los incentivos se consiguen por otros motivos que no son los resultados de ventas. Es posible, en cualquier caso, casi nada suele ser o blanco o negro. Pero hay cierta experiencia referente al hecho de que se trata de un proceso de ventas, donde el profesional de la empresa debe conocer perfectamente las características y beneficios de sus productos o servicios y saber exponerlos adecuadamente. Influenciar resaltando las ventajas del producto propio frente a los de la competencia, además de ofreciendo servicios y apoyos en beneficio de los profesionales y los pacientes.

Por otro lado, parece haber un cierto nivel de consenso en la necesidad de mantener las ayudas a la formación de los profesionales sanitarios, y parece que ello podría interpretarse como un intento de influencia por parte de las empresas en los profesionales sanitarios, de ahí podemos deducir la decisión de introducir el patrocinio indirecto, de momento en Tecnología Sanitaria. La duda razonable es: ¿Seguirán las empresas igual de interesadas en patrocinar ayudas a la formación para los congresos de forma indirecta? Es decir, sin nominar a qué profesionales se destinan las ayudas. La apuesta es valiente. El tiempo nos dirá si hay voluntad de todas las partes para avanzar en el principio de separación.     
 

LA RELEVANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN

El Consejo General de la OIE, adoptó un posicionamiento sobre los Códigos de Conducta en 1999. En dicho documento se dice textualmente: “lo que importa es la conducta de la empresa, y no el contenido del código”. Y esta frase, inevitablemente evoca aquella de Albert Camus que mencionaba al principio de este artículo.

Si en el cuerpo jurídico es la cantidad de leyes aquello que pudiera provocar el efecto de lejanía entre el ciudadano y la norma, es decir, la dificultad de observancia y conocimiento de todas ellas, en los sistemas de autorregulación son los procesos de implementación, entre otros aspectos, los que han quedado acreditados como críticos en el éxito o fracaso de la aplicación de los mismos. La prestigiosa revista Journal of Business Ethics, publicó en 2003 el artículo titulado: “Measuring the implementation of Codes of Conduct. An Assessment Method Base on a Process Approach of the Responsible Organisation”, en el que se describe el proceso de implementación orientado a la responsabilidad.     


1.- Determinar qué función debería tener el Código de Conducta. Qué barreras y riesgos existen dentro de las organizaciones que pudieran obstruir un comportamiento responsable, con especial atención en el proceso de implementación, y con el objetivo de evitar los obstáculos.
2.- Acordar los aspectos relevantes del Código relacionados con los valores y actitudes deseables.
3.- El contenido del Código debe ser trasladado a los miembros de las organizaciones implicadas de forma que los conceptos tengan sentido. Proporcionar formación sobre los dilemas que cabe esperar aparezcan a través de la realización de focus groups
4.- Divulgar y comunicar el contenido adecuadamente a todos los niveles
5.- Monitorizar la aplicación correcta del Código, no solo con ánimo sancionador, sino con la intención de comprender y corregir las desviaciones
6.- Revisar periódicamente la aplicación, los resultados y consensuar las adaptaciones necesarias

La implementación correcta de un Código Ético, por lo tanto, debería ser consensuada con los grupos de interés. Uno de los métodos más recomendables de evaluación para estos autores es el modelo EFQM, que incluiría la participación de áreas como gobierno y liderazgo, las políticas y estrategias a seguir en la implementación del Código, a las personas involucradas, los recursos y los procesos a realizar.

En cualquier caso, hay que felicitarse y felicitar a ambas organizaciones por los esfuerzos introducidos en estos documentos para avanzar en transparencia y mejora de las relaciones de la industria con los profesionales y las organizaciones sanitarias, ya que, sin duda contribuirá a elevar la imagen y reputación del sector.

miércoles, 15 de marzo de 2017

Responsabilidad Social Sociosanitaria (2)


Como ocurre con cierta frecuencia en las ciencias sociales, en responsabilidad social el ámbito de acción, el objeto de trabajo y hasta los fines que se persiguen se ven sujetos a interpretaciones periódicas lo que, dicho sea de paso y aunque no siempre, suele ser fuente de riqueza e innovación. Una de las ventajas de la especialización de la responsabilidad social en el sector sanitario es la posibilidad de centrar las cuestiones clave, al menos las así consideradas y derivadas de las opiniones provenientes de expertos y profesionales del ámbito de la salud y de los sistemas sanitarios públicos y privados de nuestro país.

Como apoyo al argumento expuesto, baste revisar los aspectos y materias que se abordan en diferentes marcos genéricos de responsabilidad social de los existentes en el mercado de las certificaciones, para comprobar las evidentes diferencias con un posible abordaje especializado y sectorial. No cabe duda de que existen lugares comunes, que bien podrían ser ocupados simultáneamente por una empresa de extracción de petróleo, una entidad bancaria o una organización farmacéutica. Sin embargo, una de las diferencias esenciales estaría en la razón de entrada, en cada caso, al mundo de la responsabilidad social, y no tanto en el traslado de prácticas y lugares comunes de un sector a otro de actividad empresarial, industrial u organizativo como queda reflejado en la literatura académica.
 

EL ENLACE DE LA RS CON SU ÁMBITO DE ACTIVIDAD

El objeto de la acción en responsabilidad social que puede determinar una estrategia y su correspondiente plan táctico o de implementación, según parece apropiado, debería derivarse del ámbito de actividad y de ahí la importancia de lo específico en el sector. El modelo que presentamos en este artículo muestra dos ejes sobre los que se agrupan los aspectos relevantes que han sido identificados mediante el diálogo con los grupos de interés y la comunicación, y que son susceptibles de configurar un plan director de responsabilidad social sociosanitaria y de la industria relacionada con el sector, 1) eje funcional y 2) eje organizativo. 


(Miguel Ángel Moyano / Soandex) 
 
LA ORGANIZACIÓN Y LA PERSONA

Las organizaciones, y las personas que en ellas realizan su trabajo o actividad, transitan el modelo de forma circular en un flujo constante de diálogo y comunicación con los grupos de interés, que se expresa en un continuo vertical comunicación – feedback – comunicación y dos ejes diferenciados. Un eje organizativo donde circulan los mecanismos de la organización para garantizar una correcta gestión de los impactos, el liderazgo y la gobernanza y, otro relacional donde los aspectos específicos del sector reflejan la necesidad de enfocarse en cuestiones clave como la humanización, los pacientes, los profesionales sanitarios o el entorno en el que trabajan, además de las imprescindibles aportaciones de voluntarios y cuidadores.

Se trata de una propuesta de plan director en responsabilidad social sociosanitaria que abarca las dimensiones clásicas: económica, social y medioambiental enclavadas en el ámbito específico de los actores y su entorno como modelo orientado a la eficacia en los resultados y la coherencia operativa.
 

LAS HERRAMIENTAS

La correcta aplicación de un plan estratégico precisa, además, de herramientas específicas. En este sentido el plan táctico incorpora, de manera no limitativa, aquellas que consideramos se ajustan más fielmente a las necesidades de las empresas del sector sanitario y las organizaciones de salud.

De este modo, concreto y esquemático, queremos señalar lo que entendemos junto con nuestros grupos de interés, como una aproximación inicial y abierta al concepto de responsabilidad social sociosanitaria. Como toda aproximación, requiere de avances en la colaboración con aquellas entidades y organizaciones interesadas no solo en la responsabilidad social, sino en particular, en aquellas que se vean atraídas por la idea de hacerlo de forma especializada. 

sábado, 11 de marzo de 2017

Responsabilidad Social Sociosanitaria (1)


La Responsabilidad Social tiene ya una larga tradición a nivel internacional en los entornos académicos de donde procede, en la práctica empresarial y de las organizaciones, que es a quien se refiere, y en el mundo de la comunicación que es donde se prodigan sus defensores y detractores.

Siempre he defendido que esta disciplina organizativa nació con un poco de mala suerte en su denominación, dado que puede ser interpretada como algo genérico, en el entorno delbuenismo y las acciones puntuales en vez de en la gestión estratégica de la organización que es donde corresponde.


No debemos confundir el objetivo operativo o un cierto nivel de maquillaje con una estrategia de responsabilidad social enmarcada en un plan director adecuado

¿Quién no ha oído alguna vez que tal o cual actividad profesional, por el hecho de dedicarse a algo tan esencial como la sanidad, ya es socialmente responsable? Sin embargo, podemos preguntarnos también si sería una organización sanitaria socialmente responsable con una deficiente gestión de recursos humanos, energéticamente ineficiente, poco transparente, sin diálogo con los grupos de interés, o con unas emisiones de CO2 fuera de control. Obviamente no, aunque sus resultados en salud fueran los mejores y en su política de comunicación encontráramos acciones solidarias y carreras benéficas.

No debemos confundir el objetivo operativo, por deseable y prioritario que sea,  o un cierto nivel de maquillaje de comunicación y marketing con una estrategia de responsabilidad social enmarcada en un plan director adecuado y aprobado por los órganos de gobierno.
 

FUNDAMENTOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL SOCIOSANITARIA

Para fijar los fundamentos de lo que es responsabilidad social en salud y en el sector sociosanitario, se ha realizado un exhaustivo trabajo de investigación y diálogo con los grupos de interés, consultas a expertos y numerosas entrevistas en el marco de elaboración del Decálogo de la Responsabilidad Social Sociosanitaria de Inidress, recientemente presentado y disponible para las organizaciones interesadas en adherirse.

La propuesta continúa abierta a sugerencias y mejoras y tiene dos intenciones fundamentales, i) establecer unos criterios que ayuden a empresas y organizaciones de salud a comprender los ámbitos a los que se refiere la responsabilidad social en el sector y ii) mantener un continuo diálogo con los grupos de interés para afinar cada vez más el marco de referencia al que se refiere.

viernes, 24 de febrero de 2017

Big Data Healthcare: panacea, ética y seguridad

Si existe o no la posibilidad de utilizar ingentes cantidades de datos relativos a la salud de la población tiene una respuesta evidente. Según el estudio publicado por Big Data Value Association, ya en 2012 el 30% de todos los datos almacenados en soportes electrónicos estaban en manos de la industria del sector healthcare. Se estima, además, que un paciente produce alrededor de 4 megas de datos relativos a (su) salud anualmente. El análisis de datos masivos se postula, prima facie, como una de las soluciones que pueden contribuir a solucionar, desde un punto de vista de gestión y al menos en parte, el triángulo de hierro de la sanidad.    


PERO... ¿PARA QUÉ SIRVE EL BIG DATA EN SANIDAD?
Pues, a tenor de lo que opinan los expertos en el tema, todavía queda mucho por descubrir acerca de la panacea electrónica que parece haberse instalado alrededor del fenómeno. En principio algunas aplicaciones parecen claras y son aquellas en las que empresas e instituciones se están esforzando en desarrollar. Sirvan como ejemplos el ámbito de los análisis predictivos y la medicina o tratamiento personalizados, así como el manejo de datos no estructurados para construir patrones reconocibles con procedimientos de lenguaje natural.

Algunas experiencias en el campo de la investigación traslacional como haddop (software open source) en la próxima generación de secuenciación o la taxonomía fenotípica de pacientes con base en su historia clínica. Y desde un punto de vista, en el que convendría ir con pies de plomo por la delgada línea de riesgos que significa, puede ser una herramienta útil en la segmentación de poblaciones (pacientes), y obviamente, en el uso posterior de esa segmentación... de momento lo dejo aquí (pero vayan pensando en el profiling del paciente y la toma de decisiones). Algunos expertos hablan de un nuevo modelo de medicina 5P configurado por el cruce entre la sanidad y el Big Data. 


Personalizada, hasta el inquietante punto de incluir hábitos de vida, emociones, y otras interactuaciones sociales y de la vida cotidiana. Una enorme cantidad de datos de este tipo ya están siendo enviados masivamente por los teléfonos “inteligentes” que todos usamos a los fabricantes de los mismos cada día desde que nos levantamos. Predictiva, a través de modelos estadísticos predictivos que nos avisen de la enfermedad antes de que ocurra. Un remake de la famosa película protagonizada por Tom Cruise en 2002; Minority Report pero con bata blanca y diseño electrónico. Preventiva, con base en el análisis de patrones y datos históricos. Participativa, porque es importante la coordinación de todos los agentes y agencias implicadas en el uso e implementación de la tecnología y Poblacional, de modo que la tecnología no deje a nadie fuera de los beneficios que pueda proporcionar en materia sanitaria. 

Para que todo ello ocurra de forma ordenada y eficiente otro factor esencial será la coordinación. Un elemento imprescindible para tener éxito en la implementación. Se sugieren en el artículo mencionado tres modelos de coordinación entre los diferentes niveles asistenciales para el Big Data 1) la provisión paralela, que se produce cuando la división de las tareas entre los profesionales es clara y la resolución del problema de salud no requiere una colaboración significativa 2) el gestor-consulta, con un nivel asistencial actuando como gestor del paciente y el resto de niveles interviniendo para aconsejar o realizar una intervención concreta y 3) la co-provisión de la atención, que supone la responsabilidad compartida en la resolución del problema.   

PANACEA, ÉTICA Y SEGURIDAD
Sin embargo, como toda innovación el Big Data no está exento de riesgos y delgadas líneas que sería prudente delimitar con sólidas estrategias. Las previsiones en el entorno del futuro del sector salud incluyen los riesgos de seguridad derivados de los delincuentes virtuales y los ciberataques, cada vez más frecuentes. Algunos estudios alertan de que el 50% de las organizaciones de salud experimentarán entre uno y cinco ataques informáticos, con una probabilidad de que uno de cada tres tenga éxito.

Hay un negocio creciente y una inmensa capacidad de control y poder en el mundo sanitario
Naturalmente no es la misma clase de riesgo el que una organización virtual dedicada al crimen se haga con unos números de tarjetas de crédito o documentos de identificación (siendo este asunto grave y peligroso), al hecho de que pueda hacerse con datos que irían desde el perfil genético, la historia clínica, o los patrones de hábitos de vida asociados a patologías existentes o su probabilidad estadística.

Los Estados miembros de la UE aprobaron el pasado abril de 2016 una Regulación General de Protección de Datos (GDPR), General Data Protection Regulation que sustituye a la anterior Directiva de Protección de Datos de 1995, y aplica a todos los países sin necesidad de transposición a las legislaciones nacionales.

Unos meses más tarde, en julio de 2016, la revista Nature publicaba un inquietante artículo titulado Stop the privatization of health data, que comienza con unas reseñas de las migraciones de personas de alto nivel e influencias en el sector salud hacia compañías tecnológicas internacionales. Tal es el caso de Tom Ilse, quien en 2015 dejó su posición de director del Insituto Nacional de Salud Mental de Estados unidos para unirse a Google Life Science. O unos meses más tarde Michael McConnell, que abandonaba sus programas de dirección en investigación cardiovascular en Stanford para unirse al equipo de Tom Ilse. La lista de científicos y empresas es extensa. En el centro de la motivación que impulsan estos cambios hay un negocio creciente y una inmensa capacidad de control y poder en el mundo sanitario. 

Frank Pasquale, profesor de derecho en Harvard, Oxford y Yale, lleva algún tiempo escribiendo sobre la La Black Box Society, el mundo secreto de los algoritmos que controlan el dinero y la  información, y en concreto al nicho de la salud, y que está consiguiendo que se inyecten enormes sumas de presupuestos en investigación tecnológica aplicada a este sector. La idea no es especialmente novedosa: quien tiene la información tiene el poder.

viernes, 17 de febrero de 2017

Riesgos y amenazas en la sanidad española


Todas las organizaciones deberían tener, siquiera por prudencia, un adecuado análisis de su situación estratégica. Uno de los modelos más conocidos es el llamado DAFO. Acrónimo de los cuatro conceptos que lo componen: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Básicamente lo primero que hay que hacer notar cuando se realiza el análisis por primera vez, es el hecho de que se compone de dos ejes: uno interno y otro externo. Los riesgos y amenazas habitualmente se analizan desde la perspectiva que introducen los factores externos.



Esquema del análisis DAFO.

LA SANIDAD COMO ORGANIZACIÓN: SUS RIESGOS Y AMENAZAS
La sanidad pública en España se compone de un conjunto de organizaciones descentralizadas a nivel autonómico y un Ministerio dependiente del gobierno central. Tradicionalmente la sanidad ha sido valorada con un alto nivel de aprecio por parte de la ciudadanía por la calidad de la asistencia. Además, el discurso político ha reforzado esa percepción basando su mensaje en algunos conceptos fáciles de entender y muy rentables políticamente como son una sanidad universal y gratuita. Sin embargo, tras esas apreciaciones se vislumbran algunas amenazas y factores de riesgo interconectados que conviene gestionar. En un artículo titulado El Sistema Sanitario en España: entre lo que no acaba de morir y lo que no termina de nacer, Guillén López y Beatriz González en “Papeles de Economía Española” nº 147, identifican cinco riesgos.
  1. Tensiones al alza en los precios de los inputs
  2. Los déficits de gobernanza y de incentivos: en busca de un “modelo”
  3. El espacio para la colaboración público-privada y el papel de los seguros privados 
  4. Los consensos en política sanitaria y la inoperancia del “buenismo”
  5. Cobertura y universalismo de “barra libre”

Las tensiones al alza en los precios de los inputs, vienen en parte por la vía salarial de los profesionales de la salud que, con datos en la mano, muestran que la retribución media estaría por debajo de la media salarial de la economía. Si bien existen factores que relajan la tensión y que estarían relacionados con la ausencia de riesgos financieros del sistema asociados a la productividad profesional. En cualquier caso, una mejora de la economía parece que traería inmediatas reivindicaciones en el terreno salarial. Por otro lado, a pesar de que el RD 16/2012 introdujo medidas de copago adicionales en los medicamentos (con impacto en los pensionistas), el gasto farmacéutico continúa sometido a fuerte presión alcista, en especial el hospitalario asociado a nuevos medicamentos (recuérdese el caso Hepatitis C).   


Los déficits de gobernanza pueden estar directamente relacionados, entre otros factores, con el sistema de retribución del profesional que no incluye a un nivel adecuado el rendimiento como factor esencial en un modelo de retribución variable. Asumir responsabilidades de forma más directa por parte de los gestores con sistemas claros de valoración y responsabilidades compartidas estaría quizá más en línea con una gestión adecuada del riesgo inherente a posibles carencias de modelos productivos y eficientes de gobernanza.
 

Si buscamos eficiencia y sostenibilidad en sanidad la “barra libre” no debería ser la norma

Por otro lado, la colaboración público-privada precisa del mayor grado de transparencia posible en términos de eficiencia, costes y sobre todo de buenas prácticas en la gestión y conflicto de intereses. La penetración de seguros privados sanitarios en la actividad del sector ha seguido creciendo, llegando a alcanzar en algunas zonas del territorio nacional cotas superiores al 30%. Sin embargo, la colaboración público-privada continúa siendo un debate encendido e ideologizado que con frecuencia hace difícil de entender los mecanismos de convivencia que podrían llevar a una mayor eficacia y eficiencia de los recursos en términos generales y en beneficio de los ciudadanos.

Dicen los autores del artículo mencionado que “el buenismo es inoperante porque está vacío conceptualmente de guías precisas y evaluables para la acción”. No podría estar más de acuerdo con esa afirmación y, de hecho, vinculada a las acciones de responsabilidad social que empresas y organizaciones llevan a cabo encaja igualmente como anillo al dedo. Y añaden que si no se precisa es difícil saber de qué estamos hablando. En este sentido ayer miércoles Inidress presentó el Decálogo de la Responsabilidad Social Sociosanitaria, con la intención de fijar, junto con sus grupos de interés, aquellos conceptos esenciales y vinculados a una gestión de las organizaciones desde la perspectiva de los impactos económicos, sociales y medioambientales. Un documento que ayudará a precisar y entender a empresas e instituciones, acerca de los modelos de responsabilidad social sociosanitaria.


Si buscamos eficiencia y sostenibilidad en sanidad la “barra libre” no debería ser la norma, porque entre otras consecuencias, quizá sutiles, el hecho es que una mala asignación por exceso pone en peligro la equidad haciendo recaer en mayor grado los recursos disponibles en aquellos que consiguen un posicionamiento ventajoso de salida.

domingo, 12 de febrero de 2017

Hospitales eficientes y responsables


Cuando apuntamos a los culpables de la escandalosa contaminación que se produce en nuestras ciudades pensamos en los coches, los vertederos, las calefacciones… Pero no solemos reparar en uno de los edificios presente en toda gran urbe que más impacto medioambiental genera: el hospital.


“La acción para hacer algo sobre medio ambiente es una cuestión de voluntad, de responsabilidad”

Como ha apuntado Luis Mosquera, presidente de la Asociación Española de Ingeniería Hospitalaria (AEIH), en el IV Foro de Responsabilidad Social Sociosanitaria, en un año, el consumo eléctrico de un hospital de tamaño medio es equivalente al que realizan 13.000 viviendas, unos 40.000 habitantes; en calefacción al que generan 5.000 viviendas, unos 12.000 habitantes; un centro nuevo, con una buena instalación, genera en torno a 9.000 toneladas de CO2, el equivalente a 7.000 coches;  y si hablamos de residuos, genera tres millones de kilos al año.


“Son datos apabullantes que nos obligan a tener algo de consideración al respecto”, apunta Mosquera. Claro está que este consumo tiene una repercusión económica, pero el impacto de los suministros energéticos en el presupuesto de un hospital, asegura el presidente de la AEIH, no supera el 2%. “La acción para hacer algo sobre medio ambiente y para que nuestros hospitales no tengan un impacto tan importante sobre el mismo es una cuestión de voluntad, de responsabilidad”, apostilla.



Así lo entiende también Jesús Pérez Toribio, director de Gestión del Hospital Universitario Río Hortega (Valladolid), que está participando en el proyecto europeo Life Smart Hospital, orientado a reducir la huella climática de los centros y avanzar hacia la neutralidad de las emisiones de carbono.



Gracias a la instalación de paneles solares, uso de agua de pozo y muchas otras medidas de ahorro energético, en solo cuatro años (de 2010 a 2014) el hospital vallisoletano ha logrado reducir el consumo de electricidad en un 30%, el consumo de gas en un 45% y el de agua en un 50%.



Luis Mosquera sobre el impacto ambiental de los hospitales. (Redacción Médica)
UN EJERCICIO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

“Consumir solo la energía que necesitas y no por despreocupación consumir más, hace que las emisiones que se emiten a la atmosfera y los recursos hídricos que se consumen sean sostenibles en el tiempo”, asegura Pérez Toribio. Pero el hospital, además, debe servir de ejemplo al resto de la sociedad. Si su objetivo es velar por la salud de los ciudadanos, también debe mostrar el camino a seguir en respuesta al cambio climático.


El mayor ahorro se consigue gastando menos, y para ello es fundamental la sensibilización del personal del hospital

“Sentíamos que el ciudadano debía tener conciencia de lo que se estaba haciendo”, explica el gerente de Río Hortega. “El esfuerzo que estábamos haciendo en el hospital hizo que nos planteáramos hacer una memoria de Responsabilidad Social. Las grandes empresas lo hacen no solo para garantizar que su producto es mejor sino para presentar una diferencia frente a los competidores. Nosotros lo que buscamos es crear una tranquilidad en la gente que deja su salud en nuestras manos, para que sea conocedora de que no solo son buenos los cirujanos, sino que estamos trabajando a nivel social, económico y medioambiental”.


En esta línea trabaja también la Fundación Hospital Calahorra (La Rioja), centro pionero en gestión medioambiental, que cuenta con la certificación ISO 14001 desde 2005. Un esfuerzo que, como explica Vanesa Jiménez Lacarra, coordinadora de la Unidad de Mantenimiento del centro, busca “una sistemática normalización de una forma de trabajar”.



Todos los expertos coinciden en señalar que el mayor ahorro se consigue gastando menos, y para ello es fundamental la sensibilización del personal del hospital, a través de la educación pero también, explica Jiménez, mediante auditorías internas como las que se realizan en su centro.



Vanesa Jiménez Lacarra y Jesús Pérez Toribio durante el debate. (Joana Huertas / Sanitaria 2000)

UN HOSPITAL EFICIENTE DESDE SU INAUGURACIÓN

Pese a la crisis, en los últimos años se han abierto una veintena de nuevos hospitales en España, destinados a sustituir edificios antiguos que habían quedado obsoletos –como es el caso del Hospital Universitario de Burgos, donde se ha celebrado el IV Foro de la Responsabilidad Socio Sociosanitaria–.


“Debemos huir de los hospitales muy compactos, que a lo mejor funcionan muy bien pero no entra un rayo de sol”

Estos nuevos edificios tienen que cumplir con nuevas normativas, que los hacen más eficientes, pero, como apunta César Arribas, director de Proyectos de Arquitectura Hospitalaria en Árgola Arquitectos, no todos están diseñados como debieran.


“El mejor hospital no es el más grande, ni el más espectacular, sino el que aprovecha mejor el espacio”, asegura Arribas. Para ello es fundamental que su orientación sea norte-sur, lo que permite aprovechar al máximo la luz solar, algo que no siempre es posible debido a la parcela en la que se va a construir, “que suele ser bastante mala”. Y la forma, asegura, también es importante: “Debemos huir de los hospitales muy compactos, que a lo mejor funcionan muy bien pero no entra un rayo de sol en la vida”. Aunque en ocasiones, entra demasiada. El arquitecto ha arremetido también contra la moda de hacer edificios con paredes acristaladas: “Es absurdo, al final tienes que estar poniendo protecciones para que no entre el sol”.



El arquitecto César Arribas durante su intervención en el foro. (Joana Huertas / Sanitaria 2000).

En Europa solemos presumir de estar a la vanguardia en estas cuestiones, pero, como explica Arribas, en este caso haríamos bien en mirar a Latinoamérica. “En estos países, parece mentira, pero hay una concienciación con la sostenibilidad mayor que la de aquí”, asegura. “Tienen una manera de concebir los proyectos más americana en la que las instalaciones son importantes desde el principio, y tienen muy en cuenta todo este tema de aprovechar los recursos”.


“Con el cambio climático que se nos viene encima tenemos que hacer un cambio general en la manera de proyectar los edificios”, ha concluido Arribas. “Todo esto es necesario hacerlo desde el principio. Se pueden arreglar, pero cuanto antes se haga es mucho mejor”.

miércoles, 8 de febrero de 2017

Códigos Éticos y de Conducta Globales


Las grandes corporaciones suelen tener códigos de conducta globales, además de las lógicas adaptaciones a los países donde operan, ya sea por razones culturales, o derivadas de la necesidad en función de las regulaciones nacionales. Según lo definía Archie B. Carroll, un Código Global de Conducta puede ser definido como el conjunto de pautas y principios de prácticas en los negocios enmarcadas en un estándar ético que concierne a los empleados de la organización. Hay que tener en consideración, no obstante, que un Código de Conducta es un instrumento de autorregulación, ya sea interno y relativo a una organización en particular o elaborado por una asociación de entidades y que afecta a todas aquellas que pertenecen a la misma.
 

TRES TIPOS DE CÓDIGOS DE CONDUCTA GLOBALES

La clasificación genérica que Carroll incluye en su artículo contiene tres tipos de códigos globales: 1) internos de una empresa, 2) elaborados por una asociación o patronal y 3) códigos globales de organizaciones transnacionales.


Una de las ventajas fundamentales de disponer de un código ético es la prevención de perjuicios derivados de incumplimientos legales

Un elemento común a los Códigos de Conducta Globales es que suelen ser parte de un programa ético de mayor calado y, por lo general, dirigidos y bajo la responsabilidad de una figura conocida como ethic officer. 

El programa ético suele incluir además auditorías de cumplimiento, formación en la materia, medidas sancionadoras, líneas de comunicación y procesos de toma de decisiones entre otros aspectos en la órbita de la conducta de los empleados y de la organización en su conjunto.

No cabe duda de que una de las ventajas fundamentales de disponer de un código ético, y aún más de un programa ético, es la prevención de perjuicios derivados de incumplimientos legales por parte de los miembros de la empresa o incluso el hecho de que pueda actuar como atenuante en litigios por incumplimientos. 


BENEFICIOS Y CONTENIDOS DE LOS CÓDIGOS DE CONDUCTA

Parece conveniente en todo caso disponer de un código ético o de conducta. No obstante, hay varias alternativas y esencialmente se puede optar por la elaboración de uno propio o la adhesión a uno ya existente. Algunos autores defienden que la mejor opción es el código de conducta elaborado internamente por la empresa y auditado externamente, dado que puede ser analizado en detalle en su relación específica con la organización y no caben alusiones a una posible falta de adecuación entre el código y el contexto de la empresa en particular.  


Fuente: Elaboracion propia (M. A. Moyano) a partir de Archie B. Carroll.

De hecho, los códigos elaborados para un conjunto de empresas como es el caso de una patronal, precisan de un esfuerzo importante en la inclusión de los grupos de interés en el proceso de elaboración. Es imprescindible que el mayor número de miembros se sientan partícipes y protagonistas de los contenidos del código, para de ese modo facilitar el que se impliquen en cumplir y hacer cumplir lo que en ellos se recoge.


Fuente: Elaboracion propia (M. A. Moyano) a partir de Archie B. Carroll.

LA IMPORTANCIA EN SANIDAD

La relación de los códigos éticos y de conducta con la responsabilidad social es directa y evidente y, en el sector sociosanitario, más aún si ello es posible. En nuestro país una buena parte de la sanidad, por no decir la mayor parte, es pública, lo que introduce elementos adicionales desde el punto de vista legal en la relación de la industria del sector y sus trabajadores con el profesional sanitario.


La actuación inapropiada de una organización tiene un impacto negativo sobre el sector en su conjunto

El sector farmacéutico y el de la tecnología sanitaria han sido frecuentemente objeto de duros escrutinios sociales en materia de conducta ética, y no cabe duda, de que la actuación inapropiada de una organización tiene un impacto negativo sobre el sector en su conjunto. De ello se derivan notables perjuicios en la reputación, la imagen social y a la postre en las medidas de regulación introducidas por el legislativo como mecanismos de protección y salvaguarda de los intereses de la sociedad.

Recientemente se han aprobado las nuevas versiones del Código Ético de Tecnología Sanitaria y del Código de Buenas Prácticas de Farmaindustria, con significativos cambios en la forma habitual de relación con el profesional y la organización de la salud. Es una excelente oportunidad para renovar el conocimiento de lo que es correcto en la materia, adoptarlo como forma cotidiana de proceder e impulsar la imagen de todas las empresas involucradas de forma positiva.   
 
“How well we come Through the era of globalization will depend on how we respond ethically to the idea that we live in one world”. Peter Singer (filósofo).